Модель процесса формирования it бюджета предприятия. Памятка по составлению ит-бюджета

В нашем веке без IT-технологий никуда. По популярности IT-профессии (например, программист, системный администратор и веб-мастер) давно уже обогнали космонавтов, разведчиков и спасателей. А преуспевают ли компании, которые выбрали информационные технологии своим бизнесом?

Начинали на кухне?

Раньше считалось, что IT-бизнес - это всё, что связано с компьютерами, с «железом». Примерно в 1988-89 годах ростовские институты начали приобретать первые компьютеры, устанавливать машины на кафедрах, проводить с их помощью какие-то вычисления. Но чаще компьютеры использовали как печатную машинку, которая может ещё и ошибки исправлять. О программах (софте) знали мало. Однако, вроде бы самые консервативные люди - бухгалтеры, стали первыми, кто массово начал применять в своей работе специальное программное обеспечение.

В 90-е годы предприятия появлялись в огромных количествах, а государство, в свою очередь, ужесточало контроль за ведением бухгалтерии. Сотрудникам фирм вручную становилось всё сложнее обрабатывать огромное количество бумаг. В итоге на помощь пришли информационные технологии в виде специальных программ.

«Как мы начали этот бизнес? Искали сферу созидательную, направление, где можно приносить реальную пользу, - рассказывает генеральный директор одной из самых известных и старейших компаний, занимающихся программным обеспечением, ростовчанин Андрей Шеремет. - Да и стать представителем молодой тогда компании, производящей программы для бухгалтеров, было несложно. Достаточно было приобрести компьютер (в 1994 году - это тысяча долларов), заключить договор с производителем и купить пять программ, мы тогда взяли самые дешёвые, это обошлось примерно в 200 долларов. Старт вроде бы лёгкий».

У Шеремета и его партнёров образование было подходящее: в вузе они изучали программирование. Но одного этого оказалось мало. Ценен был тот специалист, который не только мог научить бухгалтера, как пользоваться специальной программой, но и сам разбирался в тонкостях ведения бухучёта, мог понять, что именно нужно клиенту. Частенько программистов вызывали в компании во время проведения аудиторских проверок, сведения балансов: «Почему программа так посчитала, объясните?» И они объясняли, помогали.

Сначала работали так: одна из больших страховых компаний выделила на своей кухне место, за шкафчиком установили два стола, где и стучали по клавишам начинающие бизнесмены. Учили бухгалтеров, компьютеризировали фирму.

«Приходили в компанию и говорили: «Мы избавим вас от ручного труда и рутины, сделаем ваш финансовый учёт удобным и прозрачным», - продолжает рассказывать Андрей Николаевич. - С 1995 по 2005 год - это время, когда среди экономистов и финансистов шёл ликбез. 80% бухгалтеров Ростовской области так или иначе прошли через нас или наших партнёров. Такой вот вклад в устранение айтишной безграмотности среди бухгалтеров».

Программе обучали индивидуально или проводили занятия для сотрудников на предприятиях. Но когда в 1999 году программа «1С» стала стандартом, потребность в учебном центре перед компанией Андрея Шеремета встала остро, поскольку люди массово захотели овладеть премудростями этого программного обеспечения. И такой центр появился.

Меняй мышление!

«Довольно долго в нашей компании работали всего несколько человек, - вспоминает Андрей Николаевич. - Все занимались всем: на телефон отвечал тот, кто в данный момент проходил мимо, коробки с программами разгружал и тащил на четвёртый этаж тот, кто был ближе ко входу. Но у нас был принцип - работать на развитие, вкладывать деньги в расширение дела, а не покупать себе, например, дорогие машины или апартаменты. Если ты не развиваешься, то так и остаёшься индивидуальным программистом.

Кстати, до сих пор многие компании, которые начинали вместе с нами, так и работают, не имеют продавцов софта и услуг, не имеют людей, занимающихся продвижением фирмы на рынке. Логика такая: «А зачем?». Все эти годы подобные фирмы довольствуются узким кругом заказчиков. Между тем болезнь или отпуск руководителя (порой он же программист, он же техподдержка, он же продавец) всегда плохо сказывается на работе компании».

«Чтобы компания выходила на другой, более высокий уровень руководителю надо вовремя менять мышление. У каждого предприятия есть свой этап развития, сначала у тебя работают 10 человек, потом 30, потом 100 человек.

Меняется количество сотрудников, меняется структура фирмы и все процессы. Каждый переход на новый уровень - это внутренний кризис для компании, и на каждом этапе развития руководителю необходимо меняться самому, менять систему управления, мотивации персонала. Трудно перейти от почти семейной конторы к крупной компании», - делится секретом успеха Андрей Шеремет.

Кризис? Как раз это время благодатное для развития компаний, предоставляющих услуги в сфере IT. Есть только два способа поднять бизнес, выжить в непростых экономических условиях: это вливание финансов в своё дело и улучшение, оптимизация всех процессов. Второй способ самый эффективный и экономичный. Да, ты тратишь какие-то средства на установку программного обеспечения, позволяющего тебе автоматизировать свой бизнес, но это быстро окупается. Плюс, как правило, руководитель начинает видеть какие-то расходы или недочёты в работе, до которых раньше руки не доходили, да и нельзя было их учесть и контролировать.

«Хотелки» - не мелочь

Сейчас IT-бизнес трансформировался, если раньше специальные программы использовали только для бухучёта, то теперь IT-технологии помогают наладить весь управленческий учёт, помочь заказчику решить его проблемы. Например, одним из клиентов компании Андрея Шеремета является аэропорт.

Там есть свои бизнес-процессы, присущие только воздушному порту: приём багажа, формирование рейсов, расчёт аэропортовых сборов - всё это невозможно учитывать в комплексе. В итоге специальный софт помогает завязать всё в единую систему, свести между собой и учесть все мелочи, вплоть до автоматизации процесса вывода на печать наклеек на чемоданы пассажиров. Если клиент точно знает, что он хочет, то это почти всегда можно реализовать. Сейчас над воплощением в цифру «хотелок» клиентов работают целые отделы, а когда-то было так:

«Как-то мы работали у одного из наших первых заказчиков. Видим, сотрудники его сосредоточенно и долго колдуют что-то в таблицах Exсel. Вздыхают, снова пересчитывают. Интересуемся, что именно они делают. Объясняют: «Вот у нас пришло 200 счетов, теперь нам это всё надо суммировать, а потом сделать отдельный счёт уже конкретно на каждое судно, которое к нам в порт заходит».

За несколько часов мы сделали так, что теперь все эти сложные вычисления можно было проводить в нашей программе. Заказчик обрадовался и посоветовал нашу компанию своим друзьям -пароходчикам, у которых тоже были до этого рутинные расчёты. В итоге мы получили ещё 27 новых клиентов».

По словам Андрея Николаевича, сейчас его компания движется в сторону консалтинга. То есть оказывает услуги по консультированию и айтишной поддержке руководителей и сотрудников фирм-заказчиков, занимается разработкой своих программных продуктов. Огромное количество времени и финансовых средств Андрей Шеремет тратит на обучение… ребят.

«Грамотных специалистов-айтишников катастрофически не хватает. Мы стараемся ловить талантливых и перспективных ребят ещё в школе. Даём им возможность обучиться программированию и заранее определиться с профессией».

Я б в айтишники пошёл!

Василий Калачёв, заведующий кафедрой «Технологии автоматизации в бизнесе» ЮФУ:

«Такая неизвестная ранее профессия, как IT-специалист стала востребованной. Это своеобразный тренд современности, это модно, престижно, за хорошими айтишниками гоняются ведущие компании. Поэтому растёт количество бюджетных мест в вузах и колледжах на IT-специальностях и направлениях подготовки. В ростовских школах открываются IT-классы. А также мы наблюдаем настоящий бум в сфере дополнительного образования детей».

В целом ростовские заведения, где ребят научат программированию, можно разделить на несколько групп:

Системное обучение (это, например, математические воскресные школы при факультетах ведущих вузов или при крупных IT-компаниях). Здесь практикуют такой подход: школьник с «нулевыми» знаниями в области информационных технологий получает реальную возможность не только обучаться на курсах, но и построить карьеру в отрасли, в последствии получив высшее образование за счёт бюджета;

Выбор языков программирования довольно широк: C++, Python, JavaScript, 1С и другие. Обучение этим языкам, естественно, адаптировано к возрасту учеников.

Вопросы создания ИТ-бюджета вряд ли целесообразно рассматривать независимо. С данным процессом тесно сопряжены вопросы ИТ-архитектуры предприятия, а также управления портфелем проектов.
С учетом кризисных явлений основной посыл от топ-менеджмента - минимизация затрат на информационные технологии. Но иногда сложно понять, много или мало мы тратим на ИТ. Оценить размер трат можно несколькими разными способами, и наиболее простые из них (как, например, по проценту от оборота) хорошо известны. Для того чтобы правильно обосновать ИТ-бюджет перед руководством компании, следует определить те проекты, которые необходимо выполнить на планируемом горизонте, оценить их «полезность» для основного бизнеса компании, а также сделать их финансовую оценку, конечно, не забывая о стоимости поддержки существующих корпоративных информационных систем и о затратах на само ИТ-подразделение.

ИТ-бюджет — идем от ИТ-архитектуры

Если рассмотреть процесс развития информационных технологий в любой компании, то в первую очередь это понимание того, куда мы должны идти, - целевая архитектура ИТ. Также для определения текущего состояния мы должны формализовать существующую ИТ-архитектуру. Все это становится основой для построения плана перехода - кратчайшего пути от существующей ИТ-архитектуры к целевой. Такой подход, от существующей к целевой ИТ-архитектуре, позволяет сформировать план проектов, при этом расставить в нем приоритеты, необходимые с точки зрения бизнеса, а значит, получить четкое обоснование как среднесрочного, так и тактического бюджета на ИТ.
К сожалению, на практике часто все происходит таким образом, что сначала на основе бюджета прошлого года определяется бюджет следующего, а затем сумма «пилится» между проектами. Так можно было планировать раньше, однако теперь подобные схемы уже не устраивают топ-менеджмент. Он требует серьезного обоснования планируемых инвестиций.

В то же время нужно учесть, что картина целевого состояния информационных технологий в компании сложна и многогранна. Здесь присутствует множество различных взаимосвязанных сущностей: цели бизнеса и цели ИТ, показатели, процессы и проекты, сервисы, информационные системы, данные, оборудование и т.д. Все это многообразие можно назвать одним термином «Архитектура предприятия». Архитектура предприятия - это наиболее общее и всестороннее представление предприятия, имеющего цели ведения своей основной деятельности, определенные миссией на рынке, и стратегией развития, внешние и внутренние ресурсы, необходимые для выполнения миссии и достижения поставленных целей, а также сложившиеся правила ведения основной деятельности (бизнеса).

При этом процесс управления архитектурой предприятия состоит из формализации существующей архитектуры, планирования целевой и определение плана перехода. Наряду с архитектурой предприятия, выделяют ИТ-архитектуру. ИТ-архитектура является неотрывной частью архитектуры предприятия и включает в себя архитектуру приложений, поддерживающих бизнес-процессы компании, архитектуру информации, потребляемую бизнес-процессами и управляемую приложениями, архитектуру технологий и инфраструктуры, на которой работают бизнес-приложения и с помощью которой хранится информация. Также к ИТ-архитектуре в последнее время относят архитектуру сервисов. В архитектуре сервисов можно выделить бизнес‑сервисы, сервисы, предоставляемые одними бизнес-единицами компании другим бизнес-единицам, и ИТ‑сервисы - сервисы, предоставляемые информационными технологиями бизнесу компании.

Надо сказать, что внимание к ИТ-архитектуре именно в связи с бюджетированием проявляется не только благодаря пропаганде проверенных методических подходов и стратегического развития. Во времена кризиса становится более очевидно, что продуманный подход к вопросам архитектурой концепции в ИТ позволяет адекватно урезать бюджеты при условии минимизации влияния на функциональные характеристики ИТ-поддержки.

Тут, правда, больше имеется в виду не столько стратегический переход от имеющейся архитектуры к целевой, сколько возможность оперативно изменить некоторые принципы технической организации корпоративной информационной поддержки. Скажем, на заданную величину масштабировать поддержку «вниз», синхронно затрагивая сразу несколько архитектурных компонентов - серверы, системы хранения, приложения и пр. Однако это все равно остается «чистым» вопросом ИТ-архитектуры, и поэтому, как ни странно, именно кризисные явления могут подтолкнуть ИТ-директоров к тому, чтобы всерьез заняться данным вопросом.

Также, в известной мере благодаря кризису, интерес к ИТ-архитектуре проявляется через стремление предприятий заняться, отложив внедрение масштабных ERP, «точечной расшивкой» наиболее болезненных бизнес-проблем за счет внедрения узкоспециализированных систем. Вопросы интеграции, исключения пересечения функционала, использования разных (зачастую существенно) технологических приемов построения прикладных решений, обеспечения сравнимой производительности их работы так или иначе приводят руководителей к пониманию важности ИТ-архитектуры предприятия в целом. Эта тенденция на российском рынке сейчас также налицо. О ней, кстати, говорится в одной из статей нашего предыдущего номера.

Очень важно и новое понятие ИТ‑сервисов. По сути, именно оно (в том случае, если ИТ‑сервисы используются на практике) позволяет сблизить два понятия - архитектуру предприятия и архитектуру ИТ. На базе сервисного подхода в компании может развиваться и сервисное бюджетирование, которое, по сути, фиксирует это соответствие посредством одного из важнейших документов, определяющих работу любого предприятия. Таким образом, понятие архитектуры и понятие бюджета сближаются еще сильнее.

Конечно, не стоит сразу же замахиваться на полномасштабное управление архитектурой предприятия. И препятствий этому в компаниях несколько. С одной стороны, данная задача довольно объемная и требует много ресурсов на начальных этапах выполнения. Обоснование подобного размера инвестиций в нынешних условиях представляется довольно трудным делом. С другой стороны, архитектура предприятия затрагивает довольно широкий спектр интересов руководителей в компании. На пути к полномасштабному управлению архитектурой предприятия лежит много «подводных камней».

Для управления архитектурой предприятия в первую очередь необходимо определиться с целями и показателями бизнеса, организационной структурой, процессами и проектами, требованиями. Это тот минимальный слой, который позволит определить требования бизнеса к информационным технологиям. Этот слой можно назвать бизнес-архитектурой. Причем со стороны ИТ можно выделить следующие области: ландшафт приложений, каталог сервисов, структура данных, ландшафт технологий и инфраструктура. Все это во взаимосвязи с элементами бизнес-архитектуры дает возможность определять приоритеты проектам в области ИТ и обосновывать необходимый объем финансирования.

В то же время нужно учесть, что эффект от управления архитектурой не наступит сразу, поэтому в рамках оптимизации управления ИТ необходимо не только внедрять управление ИТ-архитектурой, но и оптимизировать процедуру закупок, совершенствовать внутренние процессы ИТ-подразделения, заниматься реструктуризацией и внедрять инновации. Однако применением краткосрочных мер, без использования архитектурных подходов, «порядок» в ИТ навести не удастся.

ИТ-бюджет — разные категории

Имея понимание целевой и существующей ИТ-архитектуры, можно начинать определение ИТ-бюджета. При этом в первую очередь его необходимо разделить на бюджет сопровождения, бюджет развития и бюджет службы ИТ. Бюджет службы ИТ содержит в себе затраты на управление и администрирование, оперативные затраты, зарплаты и бонусы ИТ-персонала.

Оптимизация бюджета службы ИТ возможна в первую очередь за счет оптимизации операционной деятельности сотрудников ИТ-подразделения и, как следствие, оптимизации управленческих расходов и расходов на зарплату и бонусы. Для оптимизации операционной деятельности ИТ-подразделения можно использовать различные подходы оптимизации, например функционально‑стоимостный анализ, динамическое моделирование и пр.

Бюджет сопровождения состоит из затрат на унаследованные приложения, стоимость поддержки и усовершенствования устаревших приложений, которые поддерживают существующие бизнес-процессы, а также затраты на внешние ИТ-услуги поддержки и аутсорсинг. Оптимизация бюджета сопровождения достигается путем стандартизации и унификации технологий и используемых приложений. Одним из подходов к оптимизации бюджета сопровождения может стать управление ИТ-портфелем, и в частности управление портфелем приложений.

При рассмотрении портфеля приложений в целом по компании становится возможным планирование развития приложений, принятие решений, какие приложения стоит развивать, сделав стандартными, какие оставить на поддержке с перспективой последующего выведения из эксплуатации, а какие необходимо срочно снимать с поддержки по причине высокой стоимости сопровождения и низкой полезности для бизнеса компании. При автоматизации процедур управления ИТ-портфелем возможно использовать как специализированные для этого решения, так и решения более широкого спектра - системы управления ИТ-архитектурой.

Кстати, со стороны некоторых ИТ‑специалистов можно услышать мысль о том, что именно сейчас многие отечественные предприятия будут накрыты так называемым эксплуатационным шлейфом, а это в условиях кризиса может восприниматься очень болезненно. Речь о том, что многие системы, внедренные во время значительно более легкого получения инвестиций, именно сейчас будут переходить в стадию эксплуатации с вытекающими отсюда проблемами неминуемого роста аллокации ресурсов на поддержку. Надо сказать, что признается такая проблема не всеми. Но если это так, то грамотный портфельный менеджмент, занимающийся в основном оптимизацией проектов в соответствии с бизнес-целями компании, на сегодняшний день должен быть дополнен анализом, позволяющим узнать, какая ситуация наступит, когда внедренные в результате проектов решения перейдут в стадию промышленной эксплуатации.

Бюджет развития содержит капитальные затраты, стоимость приобретения новых основных средств производства ИТ, стоимость оборудования в ИТ-проектах; затраты на внедрение новых ИТ-продуктов и технологий, а также на внешние технические консультации, затраты на разработку собственных ИТ‑систем, испытание новых ИТ-технологий и т.д. И если предыдущие части ИТ-бюджета являются постоянными, то бюджет развития может вызвать множество споров с точки зрения необходимости инвестиций и их возврата. И как раз бюджет развития в настоящий момент подвергается наибольшему сокращению в компаниях. Причин для такого положения вещей много. С одной стороны, бизнес до конца не видит «свой» интерес в развитии ИТ, с другой стороны - руководители ИТ не могут правильно донести до бизнеса всю «полезность» ИТ-инициатив. Зачастую это вызвано неспособностью или нежеланием ИТ-руководителей самостоятельно оценить и, как следствие, донести до руководства компании все преимущества предлагаемых проектов развития ИТ.

Для правильного обоснования ИТ-инициатив надо понимать, что основные затраты компании возникают не в ИТ. Исходя из исследования Gartner «IT Spending and Staffing Report» средние затраты на ИТ составляли 4,1% от выручки компаний, или 5,9% от операционных затрат. Таким образом, получается, что 94,1% затрат лежит вне ИТ, и на этих затратах необходимо сконцентрировать основное внимание руководству компании. При этом ИТ-руководители должны принимать активное участие в повышении операционной эффективности бизнеса и снижении затрат в операционной деятельности через автоматизацию бизнес-процессов компаний.

Расширять кругозор ИТ-руководителя

Таким образом, бюджет ИТ - лишь результат, которому предшествует множество работ по анализу архитектуры бизнеса, ИТ-архитектуры, оптимизации портфеля существующих и планируемых проектов и соответственно совершенствование портфеля приложений. При этом оптимизация на уровне приложений приводит к дальнейшей оптимизации инфраструктуры, а она, в свою очередь, - к оптимизации стоимости ИТ-процессов.

Итак, понимание того, что сейчас требуется от ИТ и чем мы можем пожертвовать в части сервисов и приложений, можно получить, только анализируя бизнес-архитектуру и архитектуру ИТ во взаимосвязи. В то же время приоритизация проектов в области ИТ должна «наследоваться» от бизнеса. И лучше, если на основании бизнес‑стратегии будет определены цели ИТ и требования бизнеса, которые в свою очередь станут основой для построения портфеля проектов.

Такая ориентация на стратегию и бизнес-требования даст возможность выделить «ключевые» направления, а главное - синхронизировать развитие информационных технологий с бизнес-активностями, что и позволит контролировать ROI и определять правильность инвестиций. Такая взаимосвязь позволяет решить основную проблему ИТ - устранить разрыв между бизнесом и ИТ, присутствие которого не позволяет оценить эффект от использования ИТ-приложений.

На практике недостаточная квалификация ИТ-директоров в части обоснования инвестиций приводит к неудовлетворительным результатам. Отсутствие правильного экономического обоснования ИТ-бюджета часто приводит к неадекватному восприятию ИТ-подразделения бизнесом, а ИТ-директору грозит потерей должности. Позиция многих руководителей в ИТ - «что захотите, то и сделаем» - часто приводит к тому, что векторы развития информационных технологий в различных подразделениях компании не согласованы, а это дорога к излишним затратам и «зоопарку» приложений.

И если раньше большие затраты на ИТ были поводом увеличить капитализацию компании да «добавить» ИТ-директору лишнего авторитета (якобы за счет того, что он распоряжается большим количеством более дорогих ресурсов), то теперь такие способы работают значительно хуже. Теперь от ИТ-директора требуется активная позиция в централизованном планировании и контроле ИТ-проектов, типизации решений, оптимизации затрат на развитие ИТ при сохранении уровня предоставления ИТ-услуг бизнес-подразделениям. И в этом развитии управление архитектурой предприятия дает связь с бизнесом, прозрачность ИТ-архитектуры, понимание необходимого уровня типизации и многое, многое другое.

В заключение хочется еще раз повторить, что архитектура предприятия и в частности ИТ-архитектура - достаточно сложный объект, для управления которым необходимы специализированные средства. Согласно исследованию рейтингового агентства Forrester (Forrester Wave™: EA Tools), в мире выделяется ряд лидирующих производителей программного обеспечения в части управления архитектурой предприятия.

Используя эти инструменты, современные ИТ-руководители смогут решать задачи как стратегического развития ИТ, формирования ИТ‑стратегии, интеграции ее с бизнес‑стратегией, разработки плана (программы) развития ИТ в компании, так и стандартизации используемых технологий, оптимизации портфеля приложений, расчета стоимости ИТ-портфеля в целом и в разрезе отдельных бизнес-процессов. Это в конечном итоге должно влиять и на качество процесса бюджетирования.

В июне-сентябре аналитический центр Global CIO провел исследование «ИТ в российских компаниях 2010-2011» .

Параметры исследования следующие. Метод проведения — онлайн-анкетирование на портале GlobalCIO и на конференциях ИТ-директоров. Объем выборки — 237 анкет . Общий оборот/выручка компаний, принявших участие в исследовании 2010 года — более 53 млрд. долл . Общий объем ИТ-бюджетов участников исследования — около 500 млн. долл . В исследовании участвовало 40 крупных компаний и еще 35 предприятий, которых можно отнести к средне-крупным. Эти 75 крупных и средне-крупных компаний имеют ИТ-бюджет более 400 млн. долл. Остальные 162 компании можно отнести к SMB-сегменту.

Одной из целей было исследование роста ИТ-бюджетов российских компаний в 2010 году. На диаграмме показаны данные по ИТ-бюджетам российских компаний (в % от выручки/оборота компании), полученные в ходе наших исследований в 2008, 2009 и 2010 годах, а также среднемировой показатель (данные Gartner).

По данным, которые предоставили нам наши уважаемые ИТ-директора выводы, увы, неутешительные:

1. В относительном показателе средний ИТ-бюджет в 2010 году составил около 0.87% от выручки/оборота компании . В 2009 году он был немного ниже — около 0.8%.

2. ИТ-бюджеты российских компаний показали в 2010 году крайне слабый рост относительно выручки/оборотов компаний от 5%, до максимум 10% .

3. Это как минимум вдвое меньше, чем прогноз IDC («в 2010 году расходы на ИТ увеличатся на 17,3% по сравнению с предыдущим годом»). То есть имеет место значительное различие перспектив развития ИТ-рынка.

Еще один показатель, по которому можно сравнить размеры ИТ-бюджетов российских и мировых компаний — ИТ-бюджет, приходящийся на одного сотрудника компании. Мы совместили на диаграмме данные по ИТ-бюджетам российских компаний, полученные в ходе наших исследований в 2008, 2009 и 2010 годах, а также среднемировой показатель (данные Gartner).

И по этому показателю мы видим ту же неутешительную ситуацию.

1. Средний ИТ-бюджет, приходящийся на одного сотрудника компании, в 2010 году составил около 1,6 тыс. долл . Падение средних ИТ-бюджетов, приходящихся на одного сотрудника компании, в 2010 году по сравнению с докризисным уровнем составило около 40% (средний ИТ-бюджет, приходящийся на одного сотрудника в 2008 году был около 2,7 тыс. долл.).

2. По размеру ИТ-бюджета, приходящегося на одного сотрудника компании, в 2010 году роста либо нет, либо он крайне слабый — на уровне погрешности.

3. И по этому показателю зафиксирован в 2010 году вдвое меньший рост размеров ИТ-бюджетов , чем прогнозируемый IDC («в 2010 году расходы на ИТ увеличатся на 17,3% по сравнению с предыдущим годом»).

С одной стороны такое расхождение в прогнозах понятно — IDC использует принципиально другой источник информации — данные поставщиков ИТ-услуг и крупных вендоров. Тогда как выводы GlobalCIO основаны на прямом опросе заказчиков ИТ-систем. С другой стороны, столь большая разница в прогнозах вызывает вопросы.

Комментарии экспертов

За комментариями мы обратились к экспертам поставщиков ИТ-систем и услуг и их мнения также существенно разошлись, что еще раз показывает степень неопределенности и возможной ошибки прогнозирования ситуации на ИТ-рынке:

«Корпоративный ИТ-рынок сильно упал в 2009 году и восстанавливается очень медленно. Я думаю, в 2010 году рост корпоративного ИТ-рынка составит от 5 до 10%, не более. Это связано с тем, что бюджеты компаний на ИТ достаточно консервативны. Более высокий показатель IDC, возможно, объясняется тем, что розничный ИТ-рынок растет существенно быстрее, чем корпоративный. По моему мнению, показатель роста ИТ-рынка в целом в 2010 году может быть двузначным».

Георгий Генс, президент группы компаний «Ланит»

«При прогнозировании рынка мы предпочитаем опираться на модели, созданные при участии аналитиков (тех же IDC), так как они стремятся учитывать все множество факторов и динамику всех сегментов рынка. Опрос, проведенный GlobalCIO, тоже, безусловно, важен и интересен. Конъюнктура сегодняшнего дня позволяет предположить, что прогноз роста может быть понижен на единицы процентов, но 5-10%, на мой взгляд, является слишком пессимистичным прогнозом».

Николай Прянишников, президент Microsoft в России

«По нашим оценкам, рост ИТ-бюджетов в 2010 году, который можно было зафиксировать в течение трех кварталов 2010 года, можно оценить в 30%. Поэтому оценки „Микротест“ ближе к оценкам IDC. С учетом итогов IV квартала 2010 года прогноз роста бюджетов в 2010 году подтвердится или повысится. Волна „отложенного“ спроса на ИТ будет продолжать проявляться и в 2011 году. В том числе по этой причине можно прогнозировать, что размеры ИТ-бюджетов 2011 года приблизятся к показателям 2008 года».

Андрей Ларин, генеральный директор компании «Микротест»

«Учитывая менее динамичный, чем прогнозировалось, выход экономики РФ из кризиса, прогноз IDC выглядит мало реалистичным. В 2011 году рост ИТ бюджетов компаний вряд ли вырастет более, чем на 10-12%».

«Я согласен с более пессимистичным прогнозом GlobalCIO, чем с прогнозом IDC. ИТ-бюджеты к оборотам компании привязывают не только аналитики, но и сами компании. Соответственно, если рост ВВП прогнозируется на уровне 5%, то непонятно, почему ИТ-бюджеты вырастут на 17%».

«Российские компании в среднем тратят на ИТ существенно меньше европейских или американских. Это связано, прежде всего, с общим уровнем развития ИТ, который в России в среднем гораздо ниже. Бизнес в России сегодня меньше зависит от информационных технологий. В отношении прогнозов на 2010 год, очевидно, истина где-то посередине, поскольку IDC использует принципиально другой способ сбора информации».

Светлана Иванова, первый заместитель генерального директора, группа Energy Consulting

Еще один существенный вывод из данных исследования GlobalCIO:

1. По размерам инвестиций в ИТ российские компании по-прежнему весьма сильно, в 2 — 3 раза, отстают от своих мировых коллег . Российские ИТ-директора находятся в принципиально других финансовых условиях.

2. Масштаб инвестиций в ИТ имеет значение — не каждую рекомендацию, выработанную в ситуации «западного» масштаба инвестиций в ИТ, можно не раздумывая применить в России. Рецепты оптимизации для дорогого ресторана и рабочей столовой не могут быть одинаковыми.

В целом, эксперты поставщиков ИТ-систем и услуг, к которым мы обратились за комментариями, согласны с общим выводом, однако, объясняют его несколько по-разному:

«ИТ-бюджеты российских компаний действительно меньше западных, вполне возможно, что в 2-3 раза. Это, наверное, специфика бизнеса в России. Большинство компаний живут сегодняшним днем. Стремление сгенерировать как можно больше прибыли в текущем году приводит, как следствие, к ограничению бюджетов на развитие. Конечно, здесь надо рассматривать отдельно крупный (корпоративный) бизнес и средний/мелкий бизнес, но в целом тенденция такова — „нам дешевле нанять 100 таджиков, чем внедрять технологии“. С точки зрения генерации прибыли в текущем году — это работает, с точки зрения перспективы — это технологическое отставание перед Западом и потеря конкуренто-способности.

Есть и другие факторы. В крупном бизнесе, например, технологичность (как производства, так и управления) иногда воспринимается как дань моде. Там нет конкуренции, часто монополия, а в условиях отсутствия конкуренции технологичность отходит на второй план. Средний бизнес — выживает, инвестировать путем внедрения ИТ не стремится, не до того.

В целом 80% ИТ-бюджетов „сидит“ в крупном бизнесе, а для крупного бизнеса ИТ, скорей, игрушка, а не производственная необходимость. Конечно, есть исключения. Например, банковский бизнес. Но там и конкуренция больше, а отсюда и борьба за клиента. Вот тут ИТ реально помогает».

Михаил Брусенцев, генеральный директор Optima services

«Российские компании действительно тратят на ИТ меньше, чем западные. Это обусловлено в первую очередь, незрелостью российской экономики в целом относительно развитых западных стран. Для преодоления этой пропасти, если это вообще возможно, необходимы политическая воля, огромные инвестиции, компетентные кадры и время. Препятствием к развитию ИТ в РФ также зачастую является налоговое, таможенное и финансовое законодательство».

Андрей Кудрявцев, вице-президент СТЭП ЛОДЖИК по стратегии и операционному управлению.

«К сожалению, российские компании действительно меньше тратят на ИТ. Причина — в общем отставании нашей экономики в разы от уровня развитых стран. Известно, что потребность в ИТ возникает тогда, когда имеется высококонкурентный рынок, а бизнес достиг значительной степени зрелости. Нам пока до этого еще очень далеко. Конечно, есть отрасли, где уже сейчас без ИТ ведение бизнеса невозможно. Но это, скорее, исключение.

Что касается использования апробированных на западе подходов, то мы на своей практике убедились, что, к примеру, востребованные в других странах программные продукты для сокращения затрат на содержание ИТ-инфраструктуры у нас практически никому не нужны. В российских компаниях гораздо привычнее тратить деньги на оборудование, чем на инструментальные средства, с помощью которых можно намного эффективнее его использовать».

Николай Зезюлинский, директор по развитию бизнеса компании «ФОРС — Центр разработки»

«Действительно, российские компании меньше тратят на ИТ. Во всех регионах России, за исключением Москвы, уровень зарплат таков, что дешевле нанять еще одного человека, чем внедрять ИТ-систему. В то же время, когда говорят „в среднем в мире“, то скорее всего, учитывают и компании западноевропейских стран с высоким уровнем жизни, а также США и Японию. Там, действительно, дешевле внедрить информационную систему, чем нанимать квалифицированных работников. В Москве ситуация ближе к мировой. Но здесь сосредоточены только головные офисы крупнейших компаний, а их производственные мощности находятся в регионах. По данным аналитиков динамика роста доходов в России сохраняется. Соответственно эффективность экономики в расчете на одного гражданина будет падать, и возникнет ситуация, когда дальнейшее увеличение штата станет невыгодным по сравнению с внедрением новых систем. Тогда ИТ начнут развиваться опережающими темпами. Но я не уверен, что это произойдет в 2011 году».

Сергей Таран, генеральный директор компании «Онланта»

В условиях растущей конкуренции, нестабильной экономической ситуации все большее количество компаний приходят к необходимости внедрения бюджетирования. Бюджетирование на предприятии – это процесс планирования, контроля и выполнения бюджетов в процессе управления финансами. В данной статье попробуем на примере разобрать, как составлять бюджет предприятия на примере.

Создание системы бюджетирования в компании или на предприятии обычно состоит из нескольких этапов. На первом этапе компании необходимо определиться с целями, методологией бюджетирования, определить финансовую структуру (структуру центров финансовой ответственности - ЦФО), разработать бюджетную модель (состав, структуру, виды бюджетов), утвердить положение и регламент бюджетного процесса. На втором этапе можно непосредственно приступать к планированию бюджета предприятия. Составление бюджетов предприятия при этом удобно автоматизировать на базе специального программного продукта.

Положение о бюджетировании на предприятии может содержать следующие разделы:

Стратегические цели и задачи предприятия;
Бюджетная модель;
Финансовая структура компании и т. д.

На основании Положения о бюджетировании в компании необходимо разработать Регламент бюджетирования на предприятии, который может содержать следующие разделы:

Порядок формирования функциональных и мастер бюджетов, структура соподчиненности;
Назначение ответственных и сроков предоставления бюджетов и отчетности;
Порядок согласования и внесения изменений;
Контроль и анализ бюджета и т. д.

Есть несколько путей реализации готовой бюджетной модели. Самыми распространенными и относительно дешевыми способами являются:

Бюджетирование в Excel

Бюджет компании пример Excel

Бюджетирование в Excel заключается в создании форм бюджетов в формате Excel и связывании этих форм при помощи формул и макросов. Формы бюджетов, в том числе бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств могут быть различными, с укрупненными статьями или более подробные, разбиты на длительные периоды (например, годовой бюджет по кварталам) или на более короткие периоды (например, месячный бюджет по неделям) – в зависимости от потребности финансового менеджмента в компании.

Ниже приведен Бюджет доходов и расходов (пример составления в эксель) и пример Бюджета движения денежных средств.

Рисунок 1. Бюджет доходов и расходов предприятия образец Excel.

Рисунок 2. Бюджет движения денежных средств пример в Excel.

Составление БДР и БДДС пример в Excel

Процесс составления БДР и БДДС на примере в Excel может выглядеть следующим образом. Построим бюджетирование в компании или на предприятии на примере производственной компании в Excel (подробности в файлах ниже):

Рисунок 3. БДДС пример в Excel (Бюджет движения денежных средств пример в Excel).

Рисунок 4. БДР пример в Excel (Бюджет доходов и расходов пример составления в Excel).

Данный пример максимально упрощен. Но даже из него видно, что бюджетирование в эксель - процесс довольно трудоемкий, так как необходимо собрать все функциональные бюджеты и прописать формулы и макросы для корректного отображения итоговых результатов. Если взять реальное предприятие, или тем более холдинговую структуру, то можно представить, насколько усложниться процесс составления бюджета в Excel.

Пример внедрения бюджетирования на базе Excel имеет множество недостатков: однопользовательский режим, отсутствие возможности согласования функциональных бюджетов, нет разграничения доступа к информации, сложность консолидации и т. д. Таким образом, бюджетирование в эксель является не оптимальным выбором для компании.

Бюджетирование в программах на платформе 1С

Автоматизация бюджетирования и управленческого учета на базе 1С, например, в системе «WA: Финансист», делает процесс бюджетирования на предприятии более эффективным по сравнению с бюджетированием в Excel.

Подсистема бюджетирования «WA: Финансист» включает в себя возможности формирования и контроля операционных и мастер бюджетов.

В решении реализованы механизмы, с помощью которых пользователи могут самостоятельно настраивать структуру бюджетов, их взаимосвязи, способы получения фактических данных и данные для расчетов. Реализованный механизм взаимодействия с внешними учетными системами дает возможность использовать внешние данные как для расчетов плановых показателей или формирования отчетов, так и для отражения фактических данных на регистрах бюджетирования.

Данная система позволяет эффективно строить бизнес-процесс бюджетирования на всех его этапах:

разработка бюджетной модели;
согласование бюджетов и их корректировок;
отражение фактических данных по статьям бюджетирования;
контроль за исполнением бюджета;
план-факт анализ показателей с помощью развитых инструментов формирования отчетности;
формирование решений по управлению бизнесом.

Рисунок 5. Интерфейс «WA: Финансист: Бюджетирование». Раздел Бюджетирование.

WA: Финансист «Бюджетирование» включает следующие бизнес-процессы:

Моделирование – разработка бюджетной модели;
Основной бюджетный процесс – регистрация плановых показателей подразделениями. Утверждение бюджетов. Корректировка планов и согласование корректировок;
Подсистема взаимодействия с источниками данных – настройка получения данных из внешних источников (как частный случай-обращение к данным системы).
Отчеты системы – набор аналитических отчетов.

Ввод плановых показателей в системе производится с помощью гибкого произвольно-настраиваемого документа «Бюджет». Форма ввода бюджета (форма бюджета доходов и расходов, а также форма бюджета движения денежных средств при этом) максимально приближена к формату в Excel, что обеспечивает комфортный переход пользователя к работе с системой.

Некоторые статьи бюджета, которые зависят от другой статьи бюджета (например, поступления денежных средств от покупателей зависят от статьи дохода «Выручка») – можно планировать с помощью механизма зависимых оборотов, который в системе представлен в виде документов «Регистрация зависимостей оборотов по статьям».

При необходимости есть возможность корректировать утвержденный бюджет специальными документами «Корректировка бюджета» и отслеживать внесенные изменения в отчетах с видом «Выводить корректировки бюджета отдельно». Есть возможность настроить распределение бюджета, вести учет бюджетных заявок.

С помощью специальных документов «Учет фактических данных по бюджетам» осуществляется получение факта из внешних учетных систем, например, 1С Бухгалтерии.

Различные отчеты позволяют анализировать плановын и фактически данные, таким образом осуществляя управление бюджетированием на предприятии.

Таким образом, внедрение бюджетирования в компании в программах на платформе 1С является наиболее оптимальным с точки зрения затрат времени, денег и эффективности дальнейшей работы.

ИТ-бюджет оказывает более чем серьезное влияние на возможности ИТ-директора эффективно управлять отделом. Поэтому формирование ИТ-бюджета является одной из самых важных задач. В нашем новом цикле мы расскажем о принципах работы с ИТ-бюджетом.

В цикле «Планирование и эффективное управление ИТ-бюджетом» читайте.
1. Структура бюджета ИТ-отдела. Ключевые компоненты ИТ-бюджета и типичные количественные отношения между различными его частями.
2. Процесс бюджетирования. Два процесса для успешного закрытия годового бюджета и сравнение их плюсов и минусов.
3. Что движет затратами в ИТ? Обзор основных движущих сил, влияющих на изменение ИТ-бюджета, и стратегия снижения затрат.
4. Дополнительные механизмы ИТ-бюджета. Управление капитальными затратами, практики ревизии цен, планирование чрезвычайных обстоятельств, влияние ИТ-бюджета на принятие решения по поводу покупки или аренды, управление запросами, выходящими за рамки бюджета.

Никто не станет отрицать, что ИТ-бюджет - крайне важный момент в работе ИТ-директора. Создавая бюджет своего отдела, ИТ-директор должен проанализировать огромное количество переменных и привести к разумному соотношению великое множество приоритетных направлений расходов. При правильном управлении ИТ-отделом основные статьи сосредоточены вокруг запросов бизнеса и поддерживают проекты, направления которых наиболее прибыльны для компании в целом. Эффективное управление ИТ-бюджетом в значительной степени определяется способностью ИТ-директора принимать правильные решения по приоритетным направлениям затрат, а также тщательным контролем, насколько эти направления расходов соответствуют вектору развития бизнеса.

Однако реальность такова, что многие ИТ-директора не имеют формального бизнес-образования и вынуждены осваивать механизмы управления бюджетом в процессе работы. При этом бюджетирование отнюдь не стало проще. Понимание принципов создания и управления ИТ-бюджетом само по себе достаточно сложно. Если руководитель не понимает понимания механизмов создания и управления ИТ-бюджета, это ставит под удар всю работу ИТ-отдела. К тому же ИТ-директор вынужден работать в условиях, когда технологическое окружение и вендорские технологии, с которыми приходится иметь дело, непрерывно изменяются. Все это осложняет экономический анализ ИТ и затрудняет решения по затратам. Самая же главная проблема состоит в том, что ИТ-директору при планировании ИТ-бюджета придется в прямом смысле слова предсказывать события, расходы на проекты и аварийные ситуации на 12 месяцев вперед.

Введение в процессы бюджетирования

Не ставя себе целью всесторонне осветить бюджетные процессы, все же упомянем в начале цикла о бюджетах вообще. Корпоративный бюджет, создаваемый CFO, является планом доходов и расходов компании на следующий финансовый год. Успешные компании планируют будущее посредством сложноорганизованного годового бизнес-плана, которым обусловлены их финансовые и иные цели. Бюджеты создаются, чтобы можно было содействовать финансовому управлению и понимать ожидаемые затраты и финансовые цели компании. Бюджетирование позволяет финансовым структурам и менеджменту компании составить общую стратегическую картину, на основании которой можно выстроить порядок общения с вкладчиками, планировать затраты, необходимый уровень продаж и наличности для нормальной работы компании в предстоящем финансовом периоде.

Бюджеты ставят компанию в целом и каждого отдельного управляющего в определенные рамки затрат. Как правило, менеджмент компании следит за любыми существенными отклонениями от бюджета. В среднем допустимая норма отклонения находится в пределах пятипроцентного коридора, хотя это скорее похоже на среднюю температуру по больнице - для каждой конкретной строки бюджета необходимо задавать свою допустимую норму отклонения. Более существенные отклонения от бюджета означают, что существует какая-то проблема, присутствие которой и сказывается на увеличении оперативных затрат. Очень часто эти отклонения возникают, когда предположения руководителя соответствующего департамента при создании бюджета оказались неверными и что-то недоучитывается. На этот случай в бюджеты закладываются непредвиденные расходы на случай возникновения проблем в течение финансового года.

Кроме того, премиальные выплаты старшего управленческого звена, а также менеджеров среднего звена часто сильно привязаны к исполнению бюджета. Отсюда понятно, что бюджетирование многогранно и является весьма серьезным вопросом даже для маленьких компаний.

ИТ-затраты предприятия и ИТ-бюджет

Прежде всего ИТ-директор должен понимать ключевые моменты двух ключевых уровней финансового управления ИТ-отделом: ИТ-затратами в масштабе предприятия и бюджетом ИТ-отдела, и разницу между ними.

ИТ-затраты предприятия включают в себя:

оперативные затраты, стоимость каждодневной работы ИТ;
капитальные затраты, стоимость приобретения новых основных средств производства ИТ и стоимость оборудования в ИТ-проектах;
затраты на внешние ИТ-услуги (консалтинг, аналитика) и аутсорсинг;
затраты на внедрение новых ИТ-продуктов и технологий, а также на внешние технические консультации;
затраты на унаследованные приложения, стоимость поддержки и усовершенствования устаревших приложений, которые поддерживают существующие бизнес-процессы;
затраты на R&D, разработку собственных ИТ-систем, испытание новых ИТ-технологий и т. д.;
зарплаты и бонусы ИТ-персонала;
затраты на управление и администрирование, стоимость управления ИТ-отделом и стоимость затрат топ-менеджмента.

В отличие от ИТ-затрат в масштабе предприятия бюджет ИТ-отдела включает в себя:

капитальные затраты ИТ-отдела, находящиеся под контролем финансового отдела компании и включающие в себя стоимость разработки и создания собственных программных приложений, затраты на покупку коробочного программного обеспечения и закупку аппаратного обеспечения для нужд ИТ-инфраструктуры;
оперативные затраты ИТ-отдела, в которые включаются также расходы на амортизацию капитального имущества, находящегося в ведении ИТ-отдела (при этом затраты на информационные системы, поддержка которых финансируется другими отделами компании, в оперативные затраты ИТ-отдела не входят. Например, если отдел продаж нанимает программиста, чтобы создать пользовательское приложение баз данных для анализа продаж, то эти расходы будут приходиться на оперативные затраты отдела продаж);
стоимость поддержки и улучшения программных приложений, принадлежащих ИТ-отделу;
стоимость внедрения новых приложений и технологий (если они внедряются ИТ-отделом);
расходы на поддержку инфраструктуры и административные затраты;
расходы на ИТ-отдел (зарплаты и бонусы ИТ-сотрудников, внешние услуги для нужд ИТ-отдела).

Понятно, что главное отличие между ИТ-затратами в масштабе предприятия и бюджетом ИТ-отдела состоит в том, что ИТ-затраты предприятия включают в себя все затраты на ИТ всех отделов компании, а бюджет ИТ-отдела включает в себя только оперативные и капитальные расходы, которые напрямую относятся к функционированию ИТ-отдела и за которые отвечает ИТ-директор.

Основные компоненты ИТ-бюджета

В целом ИТ-бюджет состоит из шести ключевых компонентов:

аппаратное обеспечение;
программное обеспечение;
затраты на оплату труда;
внешние поставщики услуг;
передача данных и коммуникации (в зависимости от компании сюда может входить или не входить стоимость голосовых коммуникаций);
все прочие расходы, например на обучение, услуги HR-агентств или на юридические услуги.

Аппаратное обеспечение. В эту категорию попадают все некапитальные затраты на аппаратное обеспечение, включая амортизацию капитального аппаратного обеспечения. Сами же капитальные затраты на аппаратное обеспечение, например приобретение компьютеров или системного аппаратного обеспечения, отражаются в бюджете капитальных затрат компании в целом. Это имущество обычно теряет ценность в течение трех-пяти лет - в зависимости от того, как построена бухгалтерия, списывающая определенную часть стоимости продукции на оперативные годовые расходы.

В некоторых случаях некоторые незначительные приобретения аппаратного обеспечения не будут капитализироваться. Например, имущество с малым сроком жизни или слишком дешевое не имеет смысла капитализировать. На практике, как правило, CFO компании дает инструкции относительно того, что относится к капитальным затратам компании, а что к некапитальным затратам, подпадающим под затраты на аппаратное обеспечение, финансируемое из бюджета ИТ-отдела.

Итак, расходы на амортизацию аппаратного обеспечения, приобретенного в предыдущие годы, включаются в бюджет расходов ИТ-отдела на аппаратное обеспечение. Расходы на амортизацию подсчитываются на основе затрат на капитальное имущество, уже произведенных в прошедшем году. В некоторых случаях бухгалтерия позволяет увеличить или, наоборот, сократить срок амортизации имущества в зависимости от предполагаемого времени жизни данного имущества. Бывают случаи, когда оценочную стоимость проекта необходимо увеличить за счет того, что внедрение новой системы приводит к преждевременному устареванию существующей системы или аппаратного обеспечения. Это важный момент, который должен быть аккуратно учтен. Если неправильно провести анализ амортизации оборудования, в ИТ-бюджете могут появиться неожиданные цифры.

Кроме того, в бюджет расходов ИТ-отдела на аппаратное обеспечение обычно включаются затраты на апгрейды аппаратного обеспечения, ремонт и поддержку, а также на аренду и необходимую периферию (если последняя не идет в комплекте с приобретаемой системой, как, например, мыши, клавиатуры, жесткие диски и другие комплектующие).

Программное обеспечение. В эту категорию попадают все некапитальные затраты на программное обеспечение, например на дополнительные утилиты (утилиты резервного копирования) или ПО для нужд собственно ИТ-отдела, а также расходы на амортизацию программного обеспечения. Сама стоимость программного обеспечения - затраты и на создание программного обеспечения, и на пакеты программных приложений - отражается в бюджете капитальных затрат компании в целом. Эти затраты, как и аппаратное обеспечение, амортизируются в течение трех-пяти лет, в зависимости от принципов ведения бухгалтерии и процедур, принятых в компании.

Как и в случае с аппаратным обеспечением, бюджет ИТ-отдела включает в себя затраты на амортизацию ранее капитализированного ПО. Эти затраты подсчитываются на основе расходов на программное имущество за предыдущий год. Кроме того, в бюджет расходов ИТ-отдела на программное обеспечение включаются затраты на апгрейды и поддержку ПО, а также стоимость продления лицензий.

Затраты на оплату труда. В эту категорию попадают все затраты на внутренний ИТ-персонал: зарплаты, льготы, медицинские страховки, оплачиваемые отпуска, бонусы, сверхурочные и т. д. Некоторые компании включают в эту категорию также оплату услуг HR-агентств и стоимость обучения, тогда как другие перекладывают их в категорию прочих.

Внешние поставщики услуг. В эту категорию включаются все расходы на внешних консультантов и выплаты по контрактным обязательствам ИТ-отдела. Сюда будут включаться любые услуги, поставляемые третьими компаниями, такие как системы восстановления и резервного копирования, несистемные запоминающие устройства, шрединг и т. д. В некоторых случаях внешние расходы на консультантов могут быть капитализированы как часть большого проекта (например, при внедрении крупной ERP-системы).

Передача данных. В эту категорию включаются затраты на аренду линий связи для передачи и данных, услуг Интернет-провайдеров и операторов связи. Некоторые компании включают в эту категорию стоимость услуг по передаче голоса, однако по этому поводу нет четких рекомендаций.

В следующей части цикла читайте: «Техники оценки основных компонентов ИТ-бюджета».

Возможно, будет полезно почитать: